Consiliul
Județean Cluj

România
100

Director fondator: Mircea Arman, 2015

Director fondator revista pe suport material: Ioan Slavici, 1884

weekly magazine in english,
romanian and italian

Managementul zen (II)

Automântuirea preluată din amalgamul zen, așa cum a ajuns în cultura occidentală, este un dublu câștig pentru organizațiile mari. Pe de o parte susține meritocrația (efortul ascetic susținut continuu), pe de altă parte diminuează egoul, individul putând deveni performant doar dacă încetează să se concentreze pe meschina sa subiectivitate și pe interesele personale. El este astfel pus la locul lui, în mod spiritual. În managementul zen ierarhiile de putere sunt mascate, luându-le locul niște ierarhii spirituale (orice discurs motivațional prezintă marii CEO și businessmani ca fiind niște iluminați, niște perseverenți care au stat sub copacul Bodhi al pieței globale până au reușit să-și controleze mintea de maimuță și să găsească Calea. A se vedea filmulețele inspiraționale ale lui Jai Shetty, de genul Build a Life, Not a Resume. Succesul în viață, care este coextensiv cu cel în afaceri, este pentru oratorul motivațional direct legat de „scânteia de fericire, cunoașterea și eternitatea din noi”).
Lupta cu ierarhia (de fapt, mascarea ei) nu este nouă. Între anii ’60 și ’90 se modifică întreaga literatură de management, care înlocuiește conducerea (directorii) și vechile cadre (cu abilități tehnice și sarcina de a transmite ordine) cu echipele autoorganizate care îl au ca șef, mai degrabă, pe client decât pe patron. Managerii nu se mai ocupă de gestiune. Ei sunt „animatori de echipă, vizionari, catalizatori, stimulatori (Herve Serieyx), antrenori, atleți ai intrepriderii” (ne amintim de Sf. Pavel și atleții lui Hristos care luptă pentru o „cunună care nu se poate veșteji”).
Dacă în anii ’90 cuvintele cheie erau libertatea, autocontrolul, flexibilitatea, noua spiritualitate (zen) infuzată în afaceri răspunde mai bine decât literaturile de dinainte la cele patru tipuri de critică care îi erau aduse capitalismului: „1.Capitalismul este sursă de dezamăgire și inautenticitate a obiectelor, a persoanelor și a sentimentelor și, mai în general, a modului de viață care îi este asociat.
2. Capitalismul, sursă de oprimare în măsura în care se opune autonomiei și creativității indivizilor supuși. Pe de altă parte există dominația impersonală a pieței care fixează prețurile, desemnează oameni și servicii dezirabile și îi împinge pe alții la marginea societății. În plus impune forma de subordonare salarială. 3. Capitalimsul sursă de mizerie pentru muncitori și inegalități de o amploare necunoscută în trecut. 4. Capitalismul sursă de oportunism și egoism care, favorizând numai interesele individuale apare ca distrugător al legăturilor sociale și solidarității în comunitate” (Luc Botlanski, Ève Ciapello, Noul spirit al capitalismului). În măsura în care capitalismul devine spiritual el nu mai poate fi sursă de inautenticitate, lipsă de autonomie, oportunism și egoism. Dacă el este o sursă de mizerie, asta nu mai are nimic de-a face cu societatea, ci cu individul care nu își poate maximiza șansele. De altfel, în „societatea bazată pe proiecte”, o societate în rețea, în care succesul depinde de numărul de conexiuni, nu există oprimați, ci excluși. După cum demonstrează aceași autori, într-o astfel de societate care nu mai este interesată de binele comun este greu de aplicat o justiție: „Rețeaua se întinde și se modifică neîncetat, astfel încât nu există principiu pertinent pentru a opri la un moment dat lista celor între care poate fi stabilit un echilibru de justiție. Rezultă că, într-o lume construită în așa fel încât să fie în totalitate supusă unei logici de rețea, problema justiției nu are vreun motiv să fie pusă pentru lumea celor mici (care pot fi calificați drept excluși) tinde să dispară fără a lăsa vreo urmă.” Locul stabil de muncă este înlocuit cu un portofoliu de proiecte. Nevoia de stabilitate este o nevoie a inadaptaților. Și, desigur, realizarea proiectelor nu mai presupune un timp și un spațiu delimitat, ci o dedicare 24h din 24, implicând întreaga personalitate, de la charmul personal, la cunoștințele deținute. Lumea rețelelor însă nu este transpatentă ca cea a ierarhiilor. Informația nu este accesibilă pentru toată lumea, ci din aproape în aproape. „Informația este în același timp rezultatul și condiția multiplicării conexiunilor, astfel încât inegalitățile de informație sunt cumulative pentru a reuși găsirea conexiunilor bune, trebuie ca această informație să fie integrată într-o reprezentare a universului de explorat. Dar, într-o lume în rețea, nu poate fi vorba de o reprezentare de surplombă. Reprezentările utile sunt locale, singulare, circumstanțiale, mobilizabile din aproape în aproape, legat la un mod de cunoaștere ce ține de experiența personală.” Astfel, „ipseitatea nu e rezultatul unei dotări preexistente, nici cel al unei traiectorii sau experiențe. «Nimeni nu este el însuși decât pentru că este legăturile care îl constituie»”.
În ceea ce privește literatura psihologiei comunicării în grupuri, diferit[ de cea a managementului, mascarea ierarhiei este mai greu de realizat. Grupurile tind spre o structură ierarhizată sau nu în funcție de tipul de sarcină pe care trebuie să îl îndeplinească. Pentru sarcini precise (cum găsim de exemplu, în cazul unei echipe de pompieri sau polițiști, conducerea centralizată este cea eficientă). Dar și în cazul unor grupuri „creative”, de brain storming, de fapt regăsim două elemente ale ierarhiei: „există cu precădere un creator care emite cele mai multe informații privind sarcina și un organizator ce joacă rolul de receptor principal al informațiilor … individul centralizator joacă simultan un rol de organizare și de concepere a sarcinii, diferențierea acestui rol fiind, așadar, mai importantă” (Gilles Amado, André Guittet, Psihologia comunicării în grupuri).
De fapt, managementul zen rafinează exact acest ultim rol, iar pe pagina Harvard Business Review putem găsi rețetele artei comunicării
bottom-up preluată de la managerii japonezi într-un articol precum Zen and the Art of Management, scris de Richard T. Pascale, unul dintre profesorii de Business trecut prin Standford și Oxford, fiind deasemenea consultantul multora dintre marile corporații americane și europene. Unul dintre managerii Sony mărturisește: „probabil 60% dintre deciziile pe care le iau sunt deciziile mele. Dar îmi țin intențiile secrete. În discuțiile cu subordonații, pun întrebări, urmăresc fapte și încerc să-i îndrept în direcția mea fără a-mi dezvălui poziția. Uneori îmi schimb poziția ca rezultat al dialogului. Dar indiferent de rezultat, ei se simt o parte a deciziei. Implicarea lor în decizie crește, de asemenea, experiența lor în calitate de manageri”. Această turnură autoritar-non autoritar ă se poate aplica cu ajutorul a cîțiva pași zen: 1. folosirea ambiguității (sau a ceea ce japonezii numesc ma), în situtații complicate care necesită multe tatonări și care nu pot deveni clare decât în timp. Un limbaj abrupt ar fi incapabil să dezvăluie complexitatea unei situații. 2. renunțarea la principiul „cărțile pe masă”, la o comunicare brutală și directă. Un manager japonez nu-i spune angajatului „ai greșit, deci ai face bine să vii cu ceva mai bun”, ci „aș vrea să reflectezi mai mult asupra propunerii mele”. 3. Mai mult „ura”, decât „omote”, adică mai mult cereri treptate decât anunțul unor implementări urgente (mai mult în culise, decât pe față). În locul prezentării clare a unei mișcări intenționate e preferabilă schimbarea treptată. Anunțul oficial se poate emite cand deja toată lumea s-a obișnuit cu noua stare. 4. Pentru a obține recunoașterea, dă-o mai departe. Este vorba de acordarea unei „recunoașteri implicite” (nu recunoașterea cu surle și trâmbițe) acordate angajatului care va dobândi, de exemplu, reputația de a fi demn de încredere. În plus, recunoașterea implicită, îl ajută pe manager să pară generos în loc să fie perceput ca un individ care se folosește de alții. 5. Aplicarea mersului „direct în jurul cercului”. Renunțarea la imaginea liderului care iese în evidență prin fermitate și duritate, prin decizii drastice. Liderul nou trebuie să facă parte din fluxul lucrurilor și să nu dea impresia de stăpân asupra evenimentelor. 6. Managerul modern trebuie să se confrunte cu dilema eternă „cum să tratăm oamenii ca egali, fără a-i trata ca fiind identici”. Aici se poate prelua diferența japoneză între „organizația” instrumentală și „compania” care se bazează pe valori comune. Compania acționează cu forța unei familii. 7. Nu doar aprecierea angajatului, ci acceptarea lui printr-un contact personalizat. În companiile japoneze șefii petrec mult mai mult timp cu angajații, lucrând de multe ori împreună.
Noul spirit zen al capitalismului, în care viața și cariera se contopesc, angajatul nefiind decât un „portofoliu de pasiuni”, a încheiat cu dualismul păgubos minte-trup, spațiu privat – public și, mai ales, ore de muncă – ore libere. Adualismul noului spirit zen nu mai lasă astfel loc niciunui interior producător de erezii, pentru că orice ai face (oricâte eșecuri ai avea) nu poți fi decât pe Cale. Totul se întâmplă de la sine. Dacă ai impresia că nu de la sinele tău, este pentru că încă nu l-ai găsit pe cel adevărat, sinele care nu mai are nevoie de „asistență socială”, nu se implică în proiecte pentru bani, plata întreținerii, a ratei la bancă sau a unei asigurări medicale, ci pentru sentimentul conexiunii și al exprimării creative.

Leave a reply

© 2020 Tribuna
design: mvg