Consiliul
Județean Cluj

România
100

Director fondator: Mircea Arman, 2015

Director fondator revista pe suport material: Ioan Slavici, 1884

weekly magazine in english,
romanian and italian

„Trainer în feminitate”

Un gânditor precum Rousseau vedea cuplul bărbat-femeie ca formând o „persoană morală, ai cărei ochi sunt femeia şi al cărei braț este bărbatul, însă o astfel de dependență a unuia de celălalt, încât femeia învață de la bărbat ceea ce trebuie să vadă, iar bărbatul învață de la femeie ceea ce trebuie să facă”. Chiar dacă asevirea femeii e derivată direct din natură, ea nu este totuși în zadar. Este menită să mențină societatea pe linia de plutire, să facă astfel încît bărbatul să își înceapă viața prin acest „ocol” civilizator care este femeia, un ocol care pune un „văl” peste aspectele rușinoase ale vieții, învățându-i pe băieți bunele maniere.
Această tradiție care vede în femeie transmițătoarea regulilor bunei purtări se păstrează și în ziua de azi. Iar unul din locurile în care vechile virtuți feminine sunt preluate masiv este fenomenul de leadership. Femeile își regăsesc o utilitate, bazată tot pe calitățile lor naturale, fiind, de data aceasta, purtătoarele de cuvânt ale unei bune purtări corporatiste. Poate va sosi timpul în care nu va avea niciun rost să ne mai întrebăm dacă discursurile neoliberale ale unui capitalism agresiv mai sunt sau nu patriarhale, pentru că, în fond, patriarhatul se poate menține pe „piață” doar în măsura în care e productiv. Dacă este un model dominant, acum, este (și) în virtutea acestui fapt. Compania și corporația sunt mecanisme de autopropulsare care depășesc diferențele de gen, înglobându-le în propria funcționare. Profitului îi este indiferent dacă a fost realizat prin metode de leaderschip feminin sau masculin, dacă el s-a mărit prin virtuți „agonistice” masculine sau „cooperante” feminine. De fapt, la fel cum dreapta a preluat cu succes sloganurile stângii, compania amestecă cele două tipuri de „virtuți” în folosul propriei extinderi.
Iar femeilor le revine, în companie, cam același rol care le revenea pe vremuri în societate. Ele sunt menite să creeze o „ambianță plăcută”, iar în caz că ea nu poate fi pur și simplu produsă prin farmecul personal, prin forța exemplului, poate fi implementată, sau mai brutal spus, impusă, în mod masculin, printr-o clauză. Un exemplu în acest sens este „exploatarea sentimentală” care se numără printre ingredientele de bază ale obținerii unui mediu care să-l aducă pe angajat pe culmile productivității și creativității. Ramona Wonneberger, președinta unei firme IT din Leipzig (și autoarea mai multor cărți motivaționale printre care „Cum să fii binedispus tot anul” și „Vânzătorul entuziast”) a introdus clauza anti-enervare în contractul de muncă: „La Nutzwerk sunt interzise comentariile și văicărelile. Angajatul se obligă să respecte politica organizației, în special în timpul orelor de program, în incinta firmei, precum și în fața colegilor, clienților, partenerilor și vizitatorilor. Excepție fac temele de discuție care ar putea contribui la creșterea productivității”. Angajatul trebuie să se autodreseze permanent, controlându-și orice văicăreală care nu este potențial creativă. Contrazicerile se doresc epurate de orice eroare umană. Ele trebuie desprinse de fondul hormonal și, eventual, generate asemeni unor coduri sursă, asezonate cu emoticoane zâmbitoare. „Nu ai cum să obții performanțe cu angajați cu clapa pusă. Proasta dispoziție e paralizantă. Mai întâi oamenii se enervează în timpul discuției. Indiferent că e vorba de o bicicletă furată, de un client sau de un software care nu funcționează. Și, după discuție, oamenii se întorc la lucru, unde retrăiesc situația care le-a creat neplăceri. Și uite așa trec la repezeală două ore”. Un programator costă firma circa 30 de euro pe oră. Dacă-și petrece două ore pe zi bombănind, înseamnă că pierd 60 de euro. La 200 de zile pe an, vorbim de costuri de 12000 euro” (Jakob Schrenk, Arta exploatării de sine).
În România, discursul biopolitic al marilor corporații preia același limbaj de lemn, deja atât de bine cunoscut: firma este o mare familie. Reprezentantele leadershipului feminin, intră în rolul de mame-soldați care se ocupă cu recrutarea și se preocupă de însușirea manierelor angajatului. Nicoleta Capătă, HR manager al Flanco Retail, explică într-un discurs la limita autocontrazicerii, care este profilul ideal al angajatului: „«viu», axat pe client, suficient de sociabil, orientat către tehnologie, capabil să aibă atitudinea potrivită și «cei șatpe ani de acasă»”. „Căutăm preponderent oameni cu experiență pentru că sunt mai simplu de introdus în bussines și devin productivi mai repede, însă ponderez competențele și experiența cu atitudinea sau profilul. Dacă trebuie să aleg între un candidat cu atitudine potrivită, dar care nu are suficiente competențe tehnice și unul cu expereință chiar de doi ani în IT sau retail, dar fără atitudinea potrivită, automat îl voi alege pe primul. Oamenii se pot schimba într-adevăr, însă este greu să înveți pe cineva cei șapte ani de acasă, să îl înveți să salute un client să îi zîmbească, în timp ce trei ani a fost obișnuit să nu o facă”. Cei trei ani reprezintă timpul în care firma Flanco a intrat în insolvență, începând cu anul 2009. La reintrarea pe piață firma ar vrea „să readucă în companie” o parte din foștii angajați, dar, numai în condițiile în care aceștia nu s-au sălbăticit de tot, odată scăpați de sub privirea maternă a specialiștilor în psihologie organizațională. Viața din afara firmei, reprezintă o junglă. Ea aparține barbarilor care nu zâmbesc, nu salută și practică o economie axată pe vînzare și nu una axată pe client. Mai rău chiar, angajatul s-ar putea să nici nu mai fie „viu”, la fel cum pe vremuri, în celebrul experiment cu cei doi copii cărora nu le-a adresat nimeni, niciodată vreun cuvînt, ei și-au găsit barbarul și neobștescul sfîrșit la o vârtsă fragedă. Limbajele cu care angajatul lăsat la vatră se confruntă poate fi letal sau extrem de dăunător, la fel cum, dialectele, „particularismele, devenite regionalisme” erau pentru pătruile sărace, nevoite să învețe limba oficială a fiecărei noi puteri. Bourdieu a demonstrat deja cum egalitatea și fraternitatea s-a impus printr-o limbă oficială, în analizele sale despre despre efectele Revoluției Franceze asupra limbii. Subiectivitatea angajatului ar putea fi oricînd trezită la viață de limbi neoficiale aruncându-l într-un paradox de-a dreptul existențial: viu pentru sine, mort pentru firmă, sau mort pentru sine, viu pentru firmă. Intreprinderea de sine nu mai permite nici o coincidență a contrariilor. Viața e viață și moartea, moarte. Cu noi sau în afara noastră. Împotrivirea pare imposibilă. Ea nu poate fi decât un virus care îmbolnăvește angajatul, dar lasă imună firma.
În privința calităților prin care se evidențiază lidershipul feminin, ele reiau neschimbate dihotomiile care-i plasau pe bărbați în cultură, iar pe femei în natură. Dar există totuși o schimbare. Femeile se pot distinge prin calitățile lor naturale, dar nu pentru e deveni eternul Celălalt, ci pentru a funcționa complementar, pentru a forma „persoana morală”, de data aceasta, „eficientă”. „Leadership-ul este abilitatea de a construi şi menține o echipă înalt performantă.” Leadershipul e o artă a asamblării, a reproducerii unui golem-androgin, mereu în luptă cu stagnarea profiturilor sau chiar insolvența. Aproape ca într-o societate spartan-egalitară, fiecare vine cu propria „specificitate” și o depune la picioarele corporației. Femeile sunt mai „empatice”, „mai deschise către feedback şi auto-dezvoltare. Acestea sunt mai introspective, mai puțin agresive şi dominante, mai colaborative, sunt mai pragmatice în privința rezolvării de probleme, mai orientate spre a implementa”. „Femeile lideri sunt motivate să ajute, să îşi dezvolte echipele, să ofere suport, chiar şi dincolo de binele organizației (se implică mai mult în proiecte de responsabilitate socială). Se concentrează pe a crea medii de lucru plăcute şi sunt atente la moralul echipei. Femeile-lider cred în valorile familiale şi au principii etice puternice, cred în bine şi adevăr şi sunt atente la imaginea personală şi a organizației pe care o reprezintă.” Bărbații leaderi sunt mai dependenți de adrenalină, de risc, sunt mai curajoși, mai carismatici și mai manipulativi. (Mădălina Bălan, Managing Partner HART Consulting, Leadership-ul competent nu are gen, http://www.elitewomen.org/leadership-ul-competent-nu-are-gen/).
În această minunată lume nouă a complementarității, opresiunea a devenit și ea cuantificabilă. E doar o chestiune de timp până cînd femeile vor fi leaderi în proporție de 50% sau, de ce nu, chiar 100%. În fond, doar cerul e limita pentru un leader adevărat. Între timp raporturile de gen devin inesențiale o dată intrați în Taina Căsniciei cu Munca. Pe vremuri, Kant alesese un limbaj politico-administrativ pentru a descrie raporturile de subordonare într-o căsnicie, care era, în fond un soi de înșelăciune controlată, menită să-l salveze pe bărbat de lucrul cel mai rău: de înjosirea prin femeie (nu mai aduc aminte că de înjosirea prin femeie, bărbatul trebuie salvat tot de femeia care alege să fie castă, nu seducătoare). Acum, cred că putem înlocui liniștiți, Soțul cu Compania și Angajatul cu Soția, care îl salvează atît pe bărbat, cât și pe femeie, de înjosirea prin relații „extraconjugale”, eventual chiar de posibile relații între ei, în măsura în care i-ar face să încalce clauza anti-enervare: „Comportamentul soțului (companiei) trebuie să ateste că satisfacerea soției (angajatului) sale se află în inima sa mai presus de toate. Căci el trebuie să cunoască foarte bine situația sa şi să ştie până unde se poate merge: asemeni unui ministru atent față de ceea ce îl amuză pe monarhul său, cum ar fi o serbare sau construirea unui palat, mai întâi el se va arăta cu totul dispus să execute ordinele; după care el va observa, de exemplu, că pe moment nu mai sunt bani în vistierie şi că există alte necesități încă şi mai urgente erc., astfel încât stăpânul absolut poate face tot ceea ce voieşte, dar totuşi cu condiția că această voință să fie validată de ministrul său.”
Și pentru ca acest golem-androgin să nu fie niciodată expus unei limbi neoficiale, pentru timpul liber, există o nouă pătură de experți: life coach și trainerii în feminitate. „Antrenor de viață”, iată o expresie care vorbește de la sine. O figură care nu se mai complică, precum depășitul psihanalist cu meandrele căutării de sine. Menirea antrenorului de viață e aceea de a te face să conștientizezi un continuu „acum” care bubuie constant in urechi asemeni un Start pe pista de alergare. Fără steroizii mentali ai autodezvoltării ceilalți ți-o vor lua mereu înainte. Ești deja o persoană minunată și plină de energie. Antrenorul nu face decît să te ajute să fugi, să-i depășești pe ceilalți care, ca și tine, se autodepășesc constant și sunt persoane minunate și pline de energie. Ce mai aștepți?
O variantă mai personalizată a antrenorului de viață o reprezintă trainerul în feminitate (e deja arhicunoscut că personalizarea e noul motor al diversificării pieței care nu se mai adresează turmei, ci fiecărei oi în parte). Probabil, la fel cum, există diete cu numele unor vedete, sau nasuri Mang (după numele chirurgului german care le produce), vor exista și traineri în feminitate tot mai diversificați, purtînd numele unor leaderi feminini de succes sau ale unor vedete feminine care au fost vindecate de neștiința de a fi femei. Misiunea unui astfel de trainer este aceea de a „reconecta” femeile cu corpurile lor, de a le face să conștientizeze bunăoară „semnificațiile menstruației”, de a le ajuta să practice o „respirație ovariană” (https://lifeinbalance.ro/tag/curs-de-feminitate/). Acești antrenori, alături de medicii cărora Foucault le acorda o atât de mare importanță, sunt noii propagatori ai unei puteri biopolitice care nu e interesată doar de un control extraordinar al corpurilor de „docilizat”, ci și de a interpune între individ/angajat și corpul său, piața cu varietatea ei amețitoare de produse fără de care pierde startul în „masculinitate”, „feminitate”, „sexualitate” și până la urmă, în el însuși.
Ceea ce deosebește leadershipul feminin de cel masculin (pe lângă trăsăturile mai sus enumerate) e dorința primului de a ajunge la o egalitate numerică cu cel de-al doilea. Leadershipul și/sau masculin pot deveni forțe „frățești” în producerea a nenumărate produse preocupate de propria ambalare. Iar dacă nu pot deveni, și asta e egal.

Leave a reply

© 2019 Tribuna
design: mvg